业务员怎么设定目标？业务员怎么管理好？
业务员管理的工具与观念
管理很重要，也因此它最容易创造重复性与多余的工作。比如没有目标训练的业务员，工作日志很容易都变成流水账，不然就变成心态学，或者学习心得。业务员花时间写，主管还要花时间看，对于工作管理来说没有望目标推动的无效内容，写了也是白写，看了也是白看。
管理工作，最需要经常的去检讨与小心设计，而且花大力气去化繁为简。
最简单的业务员管理办法我建议就是
- 好好的设定目标，与
- 自我PK就可以了。
平时的管理工作就只看
- 平时这个业务员有没有在目标的轨道上(On the right track)，对于外贸业务员来说这个可以看邮件，看日志或看周报。
- 再看看他有没有每个月进步就可以，
- 然后把激励制度设计进去。
以上是业务员个人修身的部分，对于团队来说原理也是一样的。行有余力可以再做团队PK，我觉得是我管理没做好，我就不建议去做外部的活动。
以下就上面几个主题详细的说明
设定目标
业务员的目标当然就是设定业绩目标了，目标就是业绩数字，这个尽量让他们自己去定，基本就是扣掉提成费提成，薪水，平均管销费用以后要能让公司也赚点钱。
目标的设定依据资历与经验做点个性化。比如新的业务员培训过后做的第一件事就是设定目标，可以定六，九，十二个月的业绩目标，这应该是阶梯性的数字。老业务员应该就是每月份的目标，资质差一点的可以抓两个月的目标。
跟单跟采购工作人员，一样要加权转化贡献度来做数字的比较。
业绩数字应该是阶梯的，还要依据季节性来调整。有了业绩，数字自然会有工作的展开。
以业务员为例子，我们可以这样子问，你今年想赚多少钱？扣掉薪水费用，也让公司赚差不多的钱，反算回来就是应该要做到的业绩。假如反算的结果需要做到业绩是30万美金。那是不是依据经验积累的阶梯目标数字应该是前半年做10万，后半年做20万。
同样的道理，前三个月做4万，后三个月做6万。那这样前三个月的业绩数字应该是5千，一万五跟2万了。
那一个月做5000业绩需要多少询盘跟询盘金额呢？看看自己的接单率怎么样？再看看公司的平均订单金额大约怎么样？清楚自己该有多少询盘跟询盘金额以后，该去怎么推广攀关系？该找几个客户？该怎么销售产品以及数量？
一个月有四周，我们该怎么分配这些工作？那就是我们写日志或周报的基础了。
订单金额，表示接到订单而且还没出货的金额数字。
询盘金额的工作量，可以以接单的概率来分成，30%询盘，50%询盘，80%询盘。
这时候就可以看看我们的周报格式，也比较了解为什么要这样设计？
管理员看日志或周报，就是要看业务员有没有在正确的轨道上。比如，新进业务员常常写的日志说他今天去义乌市场看产品，可是他这个月的目标是破单，到现在已经过三周了，还没有跟任何一个客户搭上话，跑去看产品做什么？目标是破单，就要想尽办法达到，包括请其他业务员同事帮忙都可以，不要让业务员随意的说自己不行。
主管不要让业务员觉得你容易妥协，所以这个时候就是管理员要协助业务员的时候，也是回批日志或周报要做的事，甚至要当面约谈。
目标与周报我们平时都写在邮件里面，一搜索出来就可以做管理了，非常方便。其他数字
- 业绩可以看系统排行榜与业绩表。
- 潜在订单看发票统计。
- 询盘量可以看询盘调研。
- 客户量可以看客户管理。
- 邮件量还有邮箱里查询。
自我PK
基于中国的哲学修身齐家治国平天下，我觉得业务员或者团队应该优先要做的是自我管理，公司的激励机制也应该往这方面设计。
比如我这个月的目标是5000，如果我做到6000的话会有什么奖励？首先，做到激励自己进步，这样的管理会比较简单。
这些数字用业绩表查询就可以了，看看需不需要什么激励措施。
而且在开业务会的时候来公开的做，公开开会其实常常等于PK。
在业务员团队管理方面，很多公司管理的重点在於最好的与最差的业务员，考虑的是PK，考虑的是开掉不好的。我觉得我们反而应该管理的是中间份子，只有中间份子达到一个水平与基数时，公司才能稳固的发展，让你的业务员大多数都落在平均成绩线的附近。我重视公司的平均月业积，在这个数字上下是公司需要的，比如凡是月平均成绩落在五千到一万美金中间的就是我们公司的中间份子。然后我的所有的机制都在於如何把这个基数往上推，比如达到一万到一万五之间。
这个用我们的业绩表跟排行榜很容易就可以看出数字来做管理。
接着建议大家，我们要用正面与激励的态度与员工相处，也要正面与激励的与朋友相处。而且要天天提醒我自己。比如跟业务员说你还差一千，要不要来检讨我们加油的办法。
我们的管理机制还要考虑，如何让更多的人从下往上进入这个业绩的中间区？公司可以做的是调配资源，尽量的用资源调配来帮一下他们。
对于业绩持续很差的业务员，果断的做决定。对于业绩特别突出的业务员，可以考虑特别的管理办法，不要用公司的制度去限制他，有可能还需要特别考虑公司制度是不是可以延伸。
但是我建议的重点管理还是要优先放在中间区块，中间人力才是公司的竞争力。
不达标怎么办？
业绩不达标的总是占大多数，我们优先要做的是不要轻易服输，不要随便的转换努力的方向，必须在同一个方向上积极想办法规划更恰当的活动。技巧不好当然也是因素之一，但技巧的进步比较需要时间。我们可以先用勤劳来补充，增加活动量是比较快的办法。一般达不成目标，都是技巧不好又够不勤劳，他们最喜欢等询盘。
- 做更多的询盘跟进，在我们询盘调研里面，三个月的先处理完，在处理六个月甚至一年的询盘。
- 规划更好的产品介绍，用报价范本制作，跟进不成功的询盘，我们就转成跟他介绍几次产品。
- 重点客户，用全网营销功能，推广好产品，用报价范本制作，或者选择其他人不错的范本。
- 用全网营销功能，依序与重点客户玩社交互动。
以上这些数字与工作量都可以记录到周报与日志里面。主管可以就这几个方向跟业务员检讨工作。
平时的检讨工作一定要注意的，不要试着去找新的花样，以为会有抗生素万灵丹，任何新花样都需要学习期间，非常熟练了以后才会有效果。新的办法它不是工作管理重点，有企图心的业务员自己会去学，我们根本不需要去强调。这样做的目的，是不要让每一个应该完成目标的工作，最后都检讨变成了再学习，然后每个业务员都是领薪水当学生而没有责任感。
就业务员会的技巧部分，增加与客户互动接触的量，我觉得这是增加业绩的不二法门，不要动不动就想去找新的万灵丹。
主管一定要注意猴子的伎俩，
- 这个我不会，要不争取时间，要不就是让主管自己跳进来耍。
- 随便的说做了没效。希望你教他做。
当然，对于第一次这样定目标的业务员。经过一段时间要依据每个人情况来评估调整。我们也要慎重的去思考那些不适合做业务员的人，看看有没有机会调整工作。我们要注意的是没办法训练猫来做狗的事。
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